六標準差（ Six Sigma ）於 1987 年由摩托羅拉（ Motorola ）所發展，目前有許多公司已經成功地實施，諸如： Allied Signal ， General Electric (GE) 和 3M 。六標準差依不同情況而具有不同的意義。在技術上，六標準差的目標是希望減少製程和產品上的變異，以防止不良品與錯誤的發生。從廣泛的組織觀點上來看，六標準差已經被視為一項管理哲學。 Snee(2000) 指出，六標準差是一種策略上的方法，此方法必須跨越所有的製程、產品、公司功能部門及不同產業。

六標準差

六標準差是一種從上而下（ top-down ）的管理方式，由公司的執行長（ CEO ）來領導執行。六標準差經常是由盟主（ Champion ）、大黑帶（ MBB ）、黑帶（ BB ）及綠帶（ GB ）組織而成。盟主是由組織的高階經理人員中指派人選而產生的，他們肩負六標準差實施的成敗責任。大黑帶負責六標準差在特定區域的工作，他們需設定品質目標，選擇適當專案與監督 / 訓練黑帶人員。大黑帶被期許負有更多管理方面的角色與對工具方法有更深入的瞭解，有時候大黑帶也被視為是公司內部的品質顧問。黑帶是全職身分，比較偏向操作執行角色。在許多個案中，黑帶是執行特定問題之工作團隊的領導者。綠帶係由大黑帶及黑帶訓練出來的，專門從事六標準差專案的執行工作，他們本身亦有自己固定的工作 （ Hoerl, 2001 ） 。

六標準差的成功在於其啟始於高階管理層的領導與承諾，專注在達成企業的目標，產品 / 服務的關鍵品質特性首先被定義，接著應用解決問題的工具來完成策略性企業成果。六標準差運用一種有紀律的節奏方法， DMAIC （ Define-Measure-Analyze-Improve-Control ），來減少不良（或錯誤），目標是希望低於 3.4 個缺點每百萬個機會， DMAIC 觀念的實施需要許多方法和統計工具。雖然六標準差的觀念和工具並不是很新，但它確實擁有獨特之處，例如：它是一個高度重視資料數據的方法，因而導致成功。

六標準差設計

六標準差之所以能在許多公司成功運作，主要是它有三個獨特的因素： (1) 積極的高階 / 資深管理層領導， (2) 擁有一良好的結構化的問題解決步驟（包含有效的專案團隊組成與訓練），和 (3) 專注於實質的財務效果。然而，有人認為六標準差能夠帶領企業到達的境界有其限制。當一企業的品質水準由 3 sigma 、 4 sigma 逐漸改善，並朝向 6 sigma 的方向前進時，往往會在 5 sigma 的地方停頓下來（稱之為 five sigma wall ），很難再突破。如果希望效率能夠再上一層樓，企業應該要採行「六標準差設計」（ Design for Six Sigma; DFSS ）。六標準差將重心放在如何使生產和企業流程更有效率，藉以消除錯誤和節省成本；而 DFSS 的起點則更早，從開發或是重新設計流程本身著手，在一開始就把流程設計好，如此一來，後面的執行階段自然可以防止錯誤的發生。

與六標準差的 DMAIC 相較下， DMAIC 是處理現有的流程，而 DFSS 則專注於產品與流程的設計； DMAIC 是較為被動的，而 DFSS 則更為積極主動； DMAIC 的獲益是較好量化的，而通常透過 DFSS 之獲益是較難量化的，但其影響是較為長期的。 DFSS 強調「產品和流程的設計一開始就要正確」的理念，這是所有的企業必須要有的首要考量。六標準差能夠修補出現問題的地方，而 DFSS 則讓業者一開始就設計出不會出問題的產品或制度流程。值得注意的是， DFSS 是要提昇新產品發展過程的水準，而不是要取代新產品發展的過程（ Chowdhury, 2002 ）。

六標準差設計的行動步驟（或稱核心手法）有幾個不同的常見版本，例如： DMADV— Define-Measure-Analyze-Design-Verify ， IDDOV— Identify-Define-Develop-Optimize-Verify ， DCCDI— Define-Customer-Concept-Design-Implement ，雖然這些工具在構面上略有不同，但其基本的程序與步驟是很相近的。

精實六標準差

有人認為六標準差能夠帶領企業到達的境界還是有其限制。如果希望改善的效率能快一點，傑克．威爾許（ Jack Welch ）建議企業應該要將六標準差延伸至「精實六標準差」（ Lean Six Sigma; LSS ）。 LSS 乃藉由快速改進顧客滿意、成本、品質、流程速度和投入資本等方面，以追求股東最大利益的方法。 簡言之， LSS 就是要把產品或服務做得又好又快。六標準差將重心放在如何使生產和企業流程更有效率；而 LSS 的興趣則在於流程的品質與速度。當六標準差無法大幅改善流程速度時，可藉由 LSS 來達成。此外，我們也可更進一步地將 LSS 推溯至 DLSS （ Design for Lean Six Sigma ），也就是提出把 LSS 的方法與工具應用在產品開發階段（ George, 2002 ）。

參考文獻

• Chowdhury, S., 2002, Design for Six Sigma: the revolutionary process for achieving extraordinary profits, Kaplan Professional Company
• George, M. L., 2002, Lean Six Sigma, The McGraw-Hill Companies, Inc.
• Hoerl, R., 2001, “Six Sigma Black Belts: What do they need to know?” Journal of Quality Technology, 33 (4), 391-406
• Snee, R. D., 2000, “Impact of Six Sigma on quality engineering,” Quality Engineering, 12 (3), ix-xiv

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