5. 回顧六標準差之旅

5.1 推行方法－六標準差與 TQM 的關係

我常把 TQM 的內部架構以圖八的圖形來表示，這個架構圖我將它稱為「 TQM 之屋」。截至目前為止的討論，六標準差的特性是基於他的專案，專案可視為是圖八中的推行方法。因此，如果想要將六標準差的某些要素加入 TQM 中，只要將「六標準差專案」跟方針管理、日常管理與品管圈加在一起成為推進方法之一就可以了。然後我們即無須再從六標準差與 TQM 之間加以取捨了，在維持其互補關係之下，我們可以同時推行兩者。

圖八　 TQM 之屋

5.2 美日之間的決策差異與六標準差

到目前為止我所討論的六標準差之特點、缺點以及其他特性，很顯著地受到 BPR 所影響。為了明白這個觀點，我們必須了解美國與日本企業之間，在進行決策時的文化差異。

圖九顯示了這兩種進行決策的型態： A 式與 J 式。 A 式的決策方式會立即產生結果：如人事與採購；而 J 式的情況是單獨的決策不會帶來任何的改變，只有在公司全員的努力之下，才會帶來重要的影響。例如公司的策略目標是要成為一個世界級的公司，就是一個很好的例子。我之所以用 J 式而非 B 式來跟 A 式做比較，是為了突顯 A 式的方法是美國所擅長的，而 J 式的方法則是日本最強的。我們現在知道六標準差也是跟美國文化緊密相關的。

圖九　兩種決策方式

如何讓六標準差專案的靈魂人物－黑帶參加訓練是非常獨特的。訓練內容的本身幾乎跟日科技連（ Union of Japanese Scientists and Engineers ， JUSE ）的基礎課程是一樣的，但是參加的方式卻有不同。對於日科技連的基礎課程而言，參加者仍然負責他們的主要業務，而小組討論的主題也不全然根據他們最有意義的事情來挑選。相對地，在黑帶訓練中，是由高階主管挑選出專案要進行的主題，而參加訓練者將全職地負責專案，且在訓練期間完全不會有其他的業務。

5.3 改變名字的文化 vs. 不改其名的文化

「茶道」與「花道」或許是至今尚存的日本文化中最真實的。日本文化的特性是即使其本質已經隨著時間起了變化了，仍然要維持原有的名稱。因為延續傳承的價值，而不願去改變名稱，認為只有本質上有很大的改變才會去改名稱。這也解釋了當初花三、四年時間的冗長討論，才正式地將 TQC 改稱為 TQM 。

然而，美國人對於改個稱呼似乎一點兒也不猶豫。我們常會發現當公司合併之後就會改個新公司名字。就像 Univac 與 Burroughs 兩家公司合併之後，成為 Unisys 公司，一點兒也不死守著過去。在美國的文化中，改變名稱是為了期盼對新的事物有好的新開始。

由上面的討論中，從 TQM 轉移成六標準差是改變名稱之文化差異的一個例子。這或許代表接受挑戰並尋找新事物的美國文化。

5.4 管理技術的國際移轉

(1) 拉麵與壽司技術的國際移轉

最近我在台北注意到出現一種麵店，門外有紅色的旗子上面寫著白色的「拉麵」。我很訝異日本料理的拉麵會被人們接受。大約四十年前到台灣跟大陸的時候，我拼命地尋找美味可口的麵食，但我發現台灣跟大陸並沒有對日本人而言好吃的麵。如果你也認為中國人比較在意配料與湯頭，而非麵條本身，大概就會同意我的這種說法。相反地，日本人的口味不同，他們特別在意麵條本身的味道，因此製造了「拉麵」而如今又再輸入台灣。

我們都知道在美國可以很容易地找到壽司店。現在的壽司店在美國已經是第三代了。第一代延續到大約 1980 年，那段期間是由日本的廚師做壽司，而顧客主要是日本人。第二代大約從 1980 年代開始，那時是日本人的店而顧客則是美國人。第三代則是幾年前開始轉變，我們看到美國的廚師開壽司店，服務美國的客人。在第三代時，壽司本身也起了變化。近來加州手捲在日本很受歡迎，我發現有牛肉手捲。在第三代中，美國的壽司店正在創造一種特殊的壽司文化特色手捲。就如同台北的拉麵一般，有幾家美國壽司店已在東京開張，可以說是第四代的象徵。

(2) 美日間品質管理移轉的歷史

第一代的品質管理是從 1930 年代的修華特博士（ Dr. Schewhart ）開始，並在二次世界大戰後結束。在這一代，品質管理是為美國人設計，並由美國人使用。第二代則很快地在二次大戰戰後開始，戴明博士與裘蘭博士將品質管理傳到日本，而日本人從費根堡博士（ Dr. Feigenbaum ）學到 TQC 。接著在 1960 年代中期完成移轉到第三代，日本人創造了「各式各樣的壽司」，如 QC Story 、品質展開、方針管理、品管圈活動以及日常管理。在 1980 年代中期，品質管理回到了創造她的國家，或者說重新銷回美國，而開啟了第四代。

如同日本料理一般，許多美國的主管與企業家接受了 TQC/TQM ，這些事實上曾經外銷到日本，如今又回到了美國的家。在 1980 年代後期，美國努力地嘗試著用跟日本人相同的方法去推行。如果將修華特博士稱之為第一代，那麼之後所發展的這段時期可稱為第二代的第二個階段。大約從 1990 年代中期開始，美國人將 TQM 轉成適合他們自己的文化風氣，成了第三代，而創造六標準差，或說牛肉手捲。

最早從 1990 年代末期開始，有些日本公司開始引進六標準差，並針對這個主題邀請美國的顧問舉辦研討會。這象徵了第四代的現象。接下來日本人會把某些東西加入「 TQM ＋六標準差」。

5.5 日本品質管理的未來－思考美國的嫁紗

我們可以從幾年前我在美國聽到對一件新娘禮服的要求，來找出開始一件新事物時，什麼是重要的。是這麼說的：

「有些舊，有些新，有些是借來的，有些是藍色的」

（ Something Old, Something New, Something Borrowed, Something Blue ）

全新的婚紗禮服是不好的。必須有些部分用到媽媽結婚時的舊禮服。跟別人借些東西也是很重要的，例如跟未來的婆婆借東西。而「有些是藍色的」指的是許多人會佩戴藍色的緞帶。但藍色真正象徵的意義是什麼？我常把它視為是原始的或是獨特的。圖十彙整了 2002 年冬季在箱根舉辦的品質管理座談會所討論的結果。我們對於該使用什麼名稱以及什麼該加入未來日本的品質管理並沒有達成共識，但這個圖建議了未來的方向。

圖十　品質管理的未來

6. 何需爭論

當放下筆之後，我又重新將這篇文章讀過一遍。我發現試著將六標準差與 TQM 之間的差異清楚地點出來有些太乾脆。我們可以很安全的說 TQM 活動在日本會因公司而異，而六標準差也是如此，全看是哪個顧問教的，還有哪家公司學的。例如，我說黑帶是全職的人員，但我也發現到有些公司情況，在擔任黑帶的工作時，仍有其他業務在身。有些讀者或許認為所有的美國公司都在使用六標準差，但事實並非如此。的確有很多公司是如此，但也有些仍在推行 TQM 。這讓我想到石川馨博士最愛的一句話：「何需爭論」。

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